专访中国宝洁首席合规官Damia Yang:新时代,新宝洁!
2019-04-26 10:50:38
      数字经济早已成为了全球经济发展的主线,并在逐步推动产业界和全社会的数字化转型。“企业如何化威胁为机遇?”、“如何通过数字化转型决胜未来?”成为众多企业管理者关心的重点。在此背景下,2018 “CXO企业数字化转型国际峰会暨人力资源高管年会”于6月13-14日在上海隆重举办,并于日前圆满结束。

      宝洁首席合规官兼电商人力资源副总裁Damia Yang在会上发表了《组织转型驱动数字化业务》的精彩演讲,并于会后接受了峰会主办方“伯乐会”的深度专访,分享了中国宝洁组织转型的宝贵经验。




△Damia Yang接受伯乐会专访

左,伯乐会合伙人Jonathan(段凤鸣),以下称Jonathan;
右,宝洁首席合规官兼电商人力资源副总裁 Damia Yang(杨宇丹),以下称Damia


与消费者需求连接在一起,来到中国的第一位“宝洁人”


      Jonathan:在您看来,宝洁中国公司的业务发展经历了哪些重要阶段?HR管理在各阶段有哪些关键作用和贡献?




      Damia:每个阶段都有不同的挑战。早在1985年宝洁正式进入中国之前,我们就派出了第一位“宝洁人”来到中国。她是消费者洞察部部门经理,德国人,学汉文学,会讲中文,是我尊敬的老师。

      宝洁进入中国的起点就是消费者。当时老师特别年轻,她一位姑娘家走遍国内三十多个城市,包括去农村与消费者同吃同住,花了三年多的时间进行调研,对当时国内整个市场进行了研究和分析,重点关注三个问题——

“宝洁要不要进入中国?”
“中国消费者痛点在哪?”
“我们要研究什么样的产品,去满足消费者的需求?”

      通过市场调研,宝洁选择用“第一瓶海飞丝”打开了国内市场。一般来说,公司在全球大部分市场都是以洗衣产品打开市场的,而这次在中国打破了传统。当时,国内洗头产品的效果仅仅能达到清洁效果,离“去屑”、“柔顺”还有很大的距离和空间,选择在这个时候引入宝洁的洗发水品牌海飞丝,满足了中国消费者爱美的需求,为他们带来前所未有的体验。所以效果特别好。当然,这背后凝结的是宝洁希望与消费者需求联结在一起的理念。

      Damia:在宝洁中国最初的积累启动阶段,HR已在人才培养和发掘上进行发力。

      企业发展离不开人。有些企业光挖人,不想花时间和钱去培养人才。宝洁理念是不一样的,我们所做的都是以人为本的,这是宝洁的价值观。

      宝洁1988年进入中国,1989年开始了校园招聘。公司找到好苗子,会不断投入做很多内部培训,我估计宝洁“人才的黄埔军校”美誉就是从那时候开始的。这个人才发展理念三十年来从未改变过。


初心不改,创新爆发




      Damia:90年代后,中国宝洁进入了快速发展阶段,产业达到了10亿美金规模。当时消费者调研已经铺展得很开了,洗发水,护肤品,牙膏……短短时间内产品扩展到了八九个品类;营销与渠道、广告那时也广泛地铺开。

      直到今天,中国消费升级,中国消费者变得越来越挑剔,尤其年轻人他们既渴望“有好看的皮囊,也要有有趣的灵魂”,我们决定在“创新”上全面发力。大家可能有注意到,宝洁今年上半财年就推出了40款新品,全部都是比较高端的、为用户不同需求而定制化的产品,品类和效用越来越精细,进入了一个创新的爆发期。

      今年还是中国宝洁进入中国30年,“新时代,新宝洁”,我们始终在转型的路上,初心不改。


人才战略的重点是筛选人才与内部培养


      Jonathan:人才是企业生死存亡的关键,宝洁公司在人才培养与保留方面有哪些经验与心得呢?

      Damia:在我看来,人才战略方面最重要的是筛选人才与内部培养。这需要很多的资金投入,但产出同样也是巨大的。我们在招聘时精挑细选,因为我们招聘员工不是为了让他们被淘汰的。我们会筛选到价值观、潜力与管理能力等方面与宝洁契合的人才,着力对他们进行培养。

      还有一点很重要——用优秀的人去招聘到优秀的人。

      很多公司选择让HR去招聘,而宝洁是部门负责人直接去吸引、招聘优秀的人加入他们的团队,部门一把手也会冲在招聘前线,自己选择团队的“未来”。他们用自己的信念和成长故事吸引“适配”的人才。我们在创造一个双向选择的环境,展现给应聘者看“我将和什么样的人共事”,因为人才们也在审视我们。
当然,独特的是,我们还会与高校进行深度合作,达成战略合作协议,建立高校人才库,实施企业和学校的联合人才培养计划(如今年刚启动的“宝洁高校互培计划”)。我们也会设立高校宝洁菁英俱乐部,用我们所学,去影响新一代的年轻人。

      宝洁的雇主品牌定位一直是“培养领导力”,让员工从第一天起,就负责能够彰显其影响力和价值的事情。新的时代,宝洁也在与年轻人一起创造,用他们的方式和语言去展示出宝洁的价值观和理念。




     
Damia:
我们给员工的不仅是一份工作,而是一条职业生涯的路。培训只是上一节两节课,我们重视的是“培养”。

      “职业发展”如果不在企业内部发生,就会在企业外部发生。为此我们会帮助员工去量身定做发展方案,调动和发挖员工们的职业兴趣,让员工自己讨论人才的任命。

      进入宝洁后,机会有很多。我本身在宝洁八大品类都工作过,我们在中国有20多个品牌,员工们不需要跳槽就可以有很多好玩有趣的体验。我们尽可能地为员工创造轮岗的机会,通过内部轮岗在宝洁内部实现他们的职业发展需求。

      Damia:另外,我们还通过“直接经理制”来进行人才培养,每个直接经理就是HR,我们从组织和管理理念与方式等方面对直接经理进行培训,由直接经理们去调节、融合与员工的关系,这也是我们在人才保留方面的重要策略。

      员工就是HR的客户,“他们想要什么?”、“如何实现自我的提升?”……这些都是HR们在提升人才保留时需要着重关注的。为了提升人才发展,隔两年我们会深挖、提炼员工希望要什么。

      目前我们提炼了六个员工价值主张:一、自豪感;二、学习发展;三、奖励系统 ;四、工作与生活平衡;五、有挑战和意义的工作;六、职业发展与指导。

      每两年员工的需求就可能会有变化。HR们需要围绕员工想要的价值主张,去有针对性地应对、解决。


直击业务痛点,实现价值迭代


      Jonathan:您在过往的职业经历中,有什么心得体会呢?




      Damia:任何HR的工作都应该以业务目标与痛点作为起点。HR为业务规划组织战略、通过优化组织设计、知人善用,提高效率,从而实现对公司生意长期增长的贡献。其实,我们会鼓励每一位员工不要只顾着完成工作,更重要的是要尝试留下足迹( leave legacies),为生意、组织创造更高价值,帮助公司长期发展。

      我希望当我完成每个工作任命时,继任者可以站在我的肩膀上继续创新。这是一种“迭代”而不是去“填坑”。也许10年后暮然回首,我们发现,这份工作的成果依旧正面持续地影响并帮助着公司的发展。因为有我的存在,一切变得有一点点不同。那我们辛勤付出的努力,就非常值得了。


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来源: 伯乐会新媒体
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