万达组织转型:真正懂业务的HRBP如何炼成?
2019-04-29 16:25:27
      创立于1988年,集商管、文化、地产、金融四大产业于一身的万达集团,列属财富世界500强,今年已迎来“而立之年”。万达集团的成绩为世界所瞩目,一直以来万达的人力资源管理体系却不为外人所熟知。

      VUCA时代,新兴的技术与商业模式持续涌现,在数字化浪潮之下,万达是如何在人力资源管理上改革与创新,助力组织转型,激发人才潜力,走在时代前列的呢?


      近日,万达集团高级总裁助理兼集团人力资源中心常务副总经理张伟先生接受了中国高端会员组织伯乐会的独家专访,就万达的组织转型与人力资源管理创新等话题展开了深入交流。



人物简介


张伟
于2011年加入万达集团,先后担任商业地产集团人力资源部副总经理、总经理,现任万达集团高级总裁助理、集团人力资源中心常务副总经理。




      加入万达前,曾在央企中国普天信息产业集团公司总部工作,历任部门副总经理、二级公司常务副总裁、集团事业本部(BU)副总裁。拥有高级国际财务管理师(SIFM)、高级经济师资格,兼任中国地质大学经管学院客座教授及实践导师,曾获得2017年度中国企业人力资源开发与管理10大人物奖、2018年人力资源科技领袖奖。



从管控到赋能


      Lily:我们看到网上关于万达人资管理的讯息相对较少,这与万达本身的风格有关吗?

      张伟先生:万达原来一直在人力资源交流方面做得比较少,可能跟我个人的风格也有关系,这也是万达人力资源团队的一个特点,大家都是那种闷声做事、偏低调务实的风格。


      Lily:万达的人力资源管理体系目前也是往COE、SSC(共享服务中心)和HRBP这三支柱模式转型吗?

      张伟先生:这倒不是。其实万达人资管理有几个特点,首先其实我们过往人力资源是以满足集团管控性为主,这个跟其他的一些企业发展路线不太一样,但是现在我们也在改变,由管控转向赋能。

      在万达快速发展过程中,我们产业结构上是以商业地产、商业管理为主核心的这么一个发展特点,项目快速发展,标准程度高,需要快速组建大量的项目团队,决定了我们必须是一个高效并快速运转的人资部门,更加标准化、管控性比较强势一些。


      第二点就是万达目前形成产业转型后,它的业务群,或者叫事业群(我们内部叫“系统”)现在目前有九个,不同系统之间的差异还是蛮大的,这些系统之间我们做了内部的一些共享是有的,但是没有在整个集团层面按照三支柱的模式来做,如SSC这块没有整个人力资源的共享中心,SSC是放在了各个系统层面来做。


      我们集团和三个产业集团的人力资源中心合起来,都可以作为“COE”的部分,各系统下面还有自己的人资部门,则承担着类似HRBP的职能,但是跟传统的一些公司完全是做类似知识沟通联络的HRBP不太一样,他们其实是深入业务的,介于COE和BP之间的角色。


      我们在一些系统的大区公司层面实施的是类似SSC的共享功能,将单店的人力资源适当集中共享,主要原因一个是满足我们自己强化管控的一个特点,第二个觉得这样效率可能会更高一些,对一线业务的支持力度更大一些。





      Lily:最终的目的还是关注效率最大化?


      张伟先生:是的,其实我觉得管理无非就是两点,一个是效益的最大化,这其实跟成本相关。第二个是效率。效益和效率是具有相关性的,我们把这两块并重来考虑的话,成本我们当然会关注,但可能效率要优先一点,一切的出发点还是要助力经营。这可能是我们的特点,也是经营大成本意识,所以我们的架构跟其他的企业不太完全一样,不过现在也在向赋能转型。

从战略向激活

      Lily:万达人资管理的特色是什么样的呢?


      张伟先生:说到特点的话,我们把人资称之为“战略型人力资源管理部门”,即与业务高度相关,助力业务战略发展,例如,牵头负责集团经营及管理制度的修订,但凡重大管理调整也都是由人力推动和实施的。


      我们的人资部门地位相对比较高,拥有较强话语权,例如高管面试流程是“始于人力,终于人力”的,最终由人力资源把控的。我们人资团队的成员素质也高,在招聘的时候就是按“掐尖儿”原则高标准筛选,把综合素质高最优秀的那一批人才吸纳进团队里,一群最优秀的HR在团队里可以相互学习成长;在万达内部,我们人力资源团队也不乏成功转型业务的案例,多个总经理以上的高管转为业务的负责人,比如我们有业务集团的CEO就是集团人力资源总经理出身的。

      我们有时候会笑称人资部门是“不管部”,因为他们要承担财务、法务等专业部门之外“不管”的综合管理职责,比如万达“年会”以及其他重大活动等均由人力资源负责。很多业务经营及管理上的事情,找不到对口部门时,大家第一个想到的也是找人力资源解决。




      Lily:为了打造“战略型人力资源部门”这一特色,你们所采取的关键性举措包括哪些方面呢?


      张伟先生:从过往的注重“管控”向“赋能”和“激活”转变,助力业务经营,从而打造一支战略型的人力资源团队,万达人力资源采取了一系列的措施:

      万达视人力资源为企业的核心资本,在万达一个项目的第一个节点就是人力资源,比如项目开发团队班子的一正五副六个人,核心班子成员都需要提前备好,这就有赖于我们从几年前开始建立的“三级人才储备机制”——在万达的人力资源信息系统中(EHR系统)建立了三级储备人才管理机制,通过信息化手段进行管控:

      一级人才,已经入职并在工作岗位履行职责的人员;
      二级人才,为通过入职进入公司培训储备的人员,随时可以补岗;

      三级人才,为通过已经终试,等待入职的人员。


      一级人才如有离职或晋升,立即从二级人才库中调配适合的人员任职,再从三级人才库补充一个人到二级人才,与此同时从外部快速招聘一个进入三级人才库。以此类推,确保无缝衔接;始终做到“人等项目”而不是“项目等人”。


从BP到PB


      Lily:在组织转型升级新形势和集团快速发展的压力下,HR们也需要快速地成长,您对您现在带的集团人力资源中心团队的成员们是如何培养的?


      张伟先生:首先从选人方面我们就十分重视,对招聘到人力资源中心团队里的人员把关是比较严的,堪称百里挑一。我们很多人资高管岗位都是通过猎头招聘的,这对猎头们也是很有挑战性的工作。我们希望进入这个团队的人才是“均衡”的,也即在专业知识、工作能力、曾工作的平台、人品素质能力四个方向评价都要很突出,尤其是对人品素质和文化的适应度上把关非常严格。


      在我看来,人力资源管理的基础是业务管理,人资要做好对业务的支撑——也即HRBP(business partner)向HRPB(part of business)转变。

      万达的一个做法是坚持人力资源的“6:30”沙龙,坚持了很多年,至今已有100多期了,每周二晚上6:30进行培训,以前是现场培训,现在是改为现场培训+线上直播了,参与的范围非常大,最多是有几百人同时参加培训。沙龙的主要内容是HR人员讲人力资源,HR人员讲业务,业务人员讲业务,业务人员讲人力资源。

      人力资源工作为管理构成之一,要将管理的效益放大10倍来看,也就是要重视自身工作对企业目标的影响,以高度的责任感做好业务的对接和管理。我个人很欣赏尤里奇的观点——“人力资源管理要从过往的过程导向转变为结果导向,从关注流程,转变为关注结果,从关注‘做了什么’转向关注‘取得了什么效果,创造了什么价值’。”


      在我看来,没有最好的人力资源管理,只有最适合的人力资源:一个企业的人力资源管理要符合企业业务的实际需要,需要通过业务战略和企业文化的分析,确定企业的人力资源管理的策略;人力资源管理的各方面需要与这些保持内在精神和企业文化的一致,否则就是神经紊乱的人力资源管理。



      Lily:在您看来,在HR不断成长的过程中,哪些核心能力是应当着重培养和提升的呢?

      张伟先生:洞察力、业务导向的经营思维以及文化传播力是最重要的,HR应当去做企业变革的推动者。

      对于高层HR而言,思考和决策时忽略不重要的表面因素,找到问题的关键,特别是对人的认识和把握,尤为重要!

      我认为HRBP要向HRPB(part of business)转变,HR要问自己3个问题——我的客户是谁?我的客户要HR创造什么价值?作为HR我如何提供客户所需要的价值?也就是刚才提到的,人资要做好对业务的支撑,以业务导向,以人为本,树立客户观念。

      人力资源管理从某种程度上讲即是企业文化的管理,HR要有能打动人心的能力,做企业文化第一传播者。像我们万达人资的一些做法,比如举办“三会一慰问”:员工生日会、人力资源经营分析会、管理团队民主生活会以及员工重大事项慰问等。


从挑战到机遇



      Lily:您觉得从整个行业来看,房地产行业人力资源管理工作面临的最大挑战是什么?


      张伟先生:现在地产行业当前变革是巨大的,对适应转型战略需要的复合型人才需求激增,如何适应新业务、战略、流程,激励变革等都是亟待解决的问题。

      以万达而言,人力资源管理的挑战来自以下几个方面:第一个是不同业态的管理文化和管理体系的有效融合,因为集团内部行业跨度和业态差异很大;第二个则是跨地域运作导致人力资源管理难度加大,这包含了国外、国内以及国内各地的差异;第三个则是人力资源应当如何更加有效地支撑业务和区域扩张。



      Lily:您认为可以从哪些方面着手,化挑战为机遇呢?


      张伟先生:我们现在是处于VUCA时代——是不稳定(volatile)、不确定(uncertain)、复杂(complex)、模糊(ambiguous)的,新技术与商业模式给企业管理、企业经营和人才管理带来了新的颠覆性挑战。


      为应对智慧零售的新业态发展,万达的员工也越来越年轻,平均年龄不到30岁,新一代员工的诉求和关注的东西都与以往不同了。组织要怎么去提供他们喜欢的、能够抓住他们的内心的东西呢?如何让这样一群新时代的员工激发他们的潜力呢?这都是人资管理上需要着重关注的问题。

      在我看来,无论采取什么样的具体措施,人力资源最重要最核心的工作是要有经营的意识,做经营型的人力资源管理者,这里我们可以重新理解“CHO”这一概念,我认为它应该由CFO(人力资本数据的掌握者,如同CFO对于公司运营数据的掌握)、 CSO(人才地图的指南者,如同首席销售官对于公司客户资源的掌握)、CEO(战略目标的拟定者,如同CEO对于公司未来方向的把握)这三者融合而成。

      我个人的话也有一些给HR的建议,要有一个接受改变的心态和更新的思维;要持续学习、不断反思,订立更高标准来要求自己;在我看来,行动胜过抱怨千倍,“先有为之而后有位”,HR要保持阳光心态以应对新时代多元的挑战。

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来源: 伯乐会新媒体
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